很多人都看不上大企業(yè)，認為它們沒啥前途。很多人支持大企業(yè)不能創(chuàng)新的觀點。

這種觀點不僅過時，而且錯誤。知名經(jīng)濟學家Joseph Schumpeter曾在1909年指出小企業(yè)的創(chuàng)新能力比大企業(yè)更強。但在1942年，他又推翻了自己的觀點：說大企業(yè)更有能力、更有意愿開發(fā)新產(chǎn)品。到了今天，人們仍有同樣的偏見：小企業(yè)船小好調頭，創(chuàng)新能力強，大企業(yè)反應速度慢而且官僚。但無論從哪些方面的表現(xiàn)來衡量，以上的觀點都過于簡單、片面了，其實，企業(yè)的創(chuàng)新能力與規(guī)模無關。

無論規(guī)模大小，對每個企業(yè)來說，創(chuàng)新的關鍵是面對快速變化的市場需求，如何持續(xù)創(chuàng)造價值。無論你的企業(yè)規(guī)模大小，無論你身處哪個行業(yè)，這都是一件不容易的事。

要更好地理解創(chuàng)新，我們就要了解創(chuàng)新產(chǎn)生的條件以及如何摒棄偏見及頑固。下面，就讓我們來對照一下兩家知名企業(yè)，看創(chuàng)新是如何獨立于企業(yè)規(guī)模之外，為何說更多地是不同的運營機制的結果。

IBM和HP都是有悠久歷史的優(yōu)秀企業(yè)。他們的CEO都因其卓越業(yè)績而聲名卓著，而且兩家企業(yè)都是財富500強企業(yè)。在2012年的榜單中，HP排在第10位，IBM排在第19位。

HP公司CEO梅格·惠特曼

HP的CEO梅格·惠特曼現(xiàn)在的處境不太妙，因為她的前任在HP CEO 的位子上呆的時間比較短，并且好像把公司帶到了錯誤的方向上。也就是說，惠特曼回到CEO位置上首先做的決定就是“繼續(xù)原計劃”：這包括繼續(xù)保留其個人電腦制造業(yè)務，因為“這些生產(chǎn)線能增加在與英特爾、希捷這些供應商談判時的砝碼。”其邏輯就是“合在一起更強大”。

惠特曼上任后的第一把火就是“重塑”HP的開支削減計劃。她計劃裁員29000人，這也將使HP在過去十年間的裁員人數(shù)達到12萬人。惠特曼在10月初提交的新計劃顯示HP在未來一年的盈利及營收還將下降，在3年內恢復增長，扭轉虧損局面的關鍵就是“穩(wěn)定”。

IBM CEO羅睿蘭

IBM已度過了其混亂期。在2002年，當彭明盛接手的時候，IBM有四大全球性業(yè)務：軟件、硬件、服務(比如后臺管理系統(tǒng)外包)以及個人電腦(就像HP現(xiàn)在的個人電腦業(yè)務)。他們當時的變革主要集中在將“關鍵業(yè)務”從IBM 剔除。全球各地的與客戶直接打交道的IBM團隊轉化角色，轉為提供各種各樣的解決方案。為了向分散在全球各地的IBM員工強調這一理念，一個為期三天的、24小時在線的網(wǎng)上市政廳搭建起來了，可同時容納15萬人同時在線——在這個命名為“Jam”的虛擬市政廳里，IBM闡釋了其價值理念。IBM的智慧地球創(chuàng)新?lián)f就是從Jam計劃中誕生的，Jam中有來自40個國家的200所大學。

IBM的新CEO羅睿蘭曾說IBM要持續(xù)地創(chuàng)新其價值主張，“接受新事物”。羅睿蘭把打造協(xié)作創(chuàng)新的文化作為重點。她說：“文化是區(qū)分最成功企業(yè)與其他企業(yè)的決定因素”。“長遠來說，戰(zhàn)略思維比具體的戰(zhàn)略計劃更重要。”有人問：“你的戰(zhàn)略是什么?”我說：“先問我相信什么”，這是更有意義的答案。

創(chuàng)新和規(guī)模無關，也與具體的戰(zhàn)略規(guī)劃無關，是一系列好點子的組織與結合。

現(xiàn)在就讓我們看下HP和IBM的主要不同之處：

1.保護市場份額 VS 打造開發(fā)的能力。曾經(jīng)，大企業(yè)可以建立一定的競爭壁壘，有一定的市場影響力，可現(xiàn)在已經(jīng)不是這樣了。HP保留其個人電腦部門表明他們在消耗大量資源保護一個市場位置，而不是創(chuàng)新價值。研究顯示，在大部分行業(yè)里，持續(xù)的競爭優(yōu)勢已由30-40年縮短為12年，將技術因素考慮進去就會只剩5年。

與其擔心在供應商那里的議價能力，HP不如將重心放在如何抓住他們的下一個機會上，這是IBM一直在做的。組織必須認識到優(yōu)勢只是一時的，那些持續(xù)地創(chuàng)新其產(chǎn)品線、商業(yè)模式的企業(yè)才能持續(xù)領先。

2.將人視為“生產(chǎn)要素” VS 人對企業(yè)的成功至為重要

惠普一直在裁人，由此看出他們認為人同機器一樣無足輕重——非必要的和可輕易被替換的。想象一下這對其招聘會有怎樣的影響，對現(xiàn)在工作在HP的員工有怎樣的影響。現(xiàn)在，企業(yè)的最大資產(chǎn)不是你的員工——像設備、建筑那樣為企業(yè)所有的員工——而是那些下班后每晚仍在為解決問題而冥思苦想的員工，仍在構想與眾不同點子的員工。領導就要留住這樣的員工——就像IBM曾經(jīng)做的那樣，在“我們?yōu)槭裁丛谶@里”的理念下，將人們聚集在一起。文化、人才、目標對創(chuàng)新的機制及理念非常重要。我們是誰直接關系到我們做什么，如果我們像對待面巾紙一樣對待人才，創(chuàng)新就無從談起。

3.封閉 VS 組織對新點子持開放態(tài)度

現(xiàn)在我們經(jīng)濟的很大一部分是由自由職業(yè)者貢獻的(在美國這個比例達到了45-50%)，這表明很多業(yè)績是在工作之外。很多例子都表明工作之外可以創(chuàng)造很多價值，具體到創(chuàng)新的路徑，我們可以從任何地方借鑒到好點子。與其他人深入合作，我們只注重于新點子，不要管這些人是不是自己公司的人，是不是為我們工作。其實，很多新點子、創(chuàng)新確實是來自組織外部——特別是那些不需要經(jīng)過批準、審查的人常能創(chuàng)造難以想象的巨大價值。

所謂開放，不只局限于眾包或者是外部創(chuàng)新的思路，而是關于允許誰去創(chuàng)造價值的理念。IBM 為此開展了智慧地球、沃森、數(shù)字創(chuàng)新展(占其營收的20%)等項目;HP仍然在限制誰可以創(chuàng)新，誰可以為公司創(chuàng)造價值。

最近IBM的股價上漲到了其高點，而自從其新CEO上任以來HP的股價下跌了35%，自2010年來下跌了70%——比其峰值時損失了900億美元。

這些都是其機制的反應結果，而不是因為IBM 的產(chǎn)品比HP的好。戰(zhàn)略變了，市場相應調整。如果一個組織了解創(chuàng)新的機制是怎樣的，創(chuàng)新也就水到渠成了，無關企業(yè)規(guī)模。

關于創(chuàng)新，HP是一套，IBM是另一套。HP是企業(yè)大樓里由一群人做產(chǎn)品，而IBM更像擁有巨大的離心力。這不是說此消彼長，而是組織用正確的機制保證長盛不衰。